Oddělení kontroly kvality počítá počet opravených dílů každé jednotky a měsíční údaje jsou zveřejňovány podle skutečnosti a tovární oddělení přísně kontroluje. Pokud není problém v horním procesu včas odhalen ve spodním procesu, ale je zjištěn při dodání vozidla, musí být posouzen nejen horní proces, ale i spodní proces. Pokud je v rukou uživatele zjištěn problém s kvalitou, bude dvojitě posouzen „další kriminalitou“. Upraveny byly také funkce oddělení kontroly kvality, které má na starosti pouze výstupní kontrolu lokomotiv a návrh a sledování systému řízení jakosti a procesu celého závodu. Odštěpný závod, jeho činnost má na starosti příslušný oborový závod. Někteří lidé protestovali a někteří je přesvědčovali dobrými slovy: "Není to povzbuzení k podvádění v továrně na pobočku? Neměl bych na sebe dohlížet!"
obrázek
To je opravdu hloupá otázka. Před třinácti lety, když jsem studoval v továrně GE ve Spojených státech, jsem také položil stejnou hloupou otázku Američanům. Zjistil jsem, že v mnoha procesech nejsou žádní inspektoři na plný úvazek a předák pobíhá se složkou v rukou. Zeptal jsem se mistra: "Kdo je zodpovědný za kvalitu Vaší pracovní oblasti?" Odkazy jsou označeny jménem osoby. "Tihle kluci jsou zodpovědní za kvalitu, vidíte, tak se jmenuji," řekl.
Pak jsem položil ještě hloupější otázku: "Když dojde ke konfliktu mezi pokrokem a kvalitou, udržíte si kvalitu nebo pokrok? Obětujete kvalitu, abyste pokrok dohnali?" Předák se na něj s pochybnostmi podíval. Dlouho jsem nevydal ani hlásku a pak jsem řekl: "Jak je to možné, jak mohu dodat nekvalifikované produkty do rukou uživatelů?" Jeho odpověď pro mě nebyla uspokojivá, dokud jsem se o několik měsíců později chystal odejít, právě jsem zjistil, že zaměstnanci GE jsou velmi zodpovědní a otázky, které jsem položil, se nijak neliší od otázek, které vysokoškoláci pokládali panu Xiangovi na nejjednodušší aritmetický problém. . Ředitel závodu pobočky se stal první osobou odpovědnou za kvalitu a každý zaměstnanec v celé továrně musí nést odpovídající odpovědnost za kvalitu. Odpovědnost lze vysledovat neomezeně, i když uživatel používal produkt po dobu 10 let.
V továrně Zhuzhou se postupně zakořenil koncept „kvalita produktu pochází ze sušení, nikoli kontroly“. Po pár měsících se efekt postupně dostavil, výrazně klesl počet předělávek a oprav a postupně se zlepšovala kvalita výrobků. S cílem upevnit dosažené úspěchy a zakořenit nový koncept kvality hluboko v srdcích zaměstnanců zahájila celá továrna masivní kampaň „nulového defektu“.
Interní noviny továrny „Electric Locomotive News“ zveřejnily celý text mého článku „Provádění kampaně „Zero Defect“ a zlepšování kvality produktů“. Článek na začátku vysvětluje pojem „nulový defekt“: „nulový defekt“ lze chápat jako limitní koncept směřující k nule, který umožňuje podnikům trvale sledovat cíl v neustálém zlepšování úrovně řízení; Je to také jednoznačný a kvantifikovatelný cíl řízení. Když je dosaženo cíle, je realizován „nulový defekt“; po dosažení cíle aktuální etapy je stanoven vyšší cíl pro další etapu tak, aby se dynamický postup plynule přibližoval k mezní hodnotě nula. Účelem činnosti „Nulový defekt“ je kultivovat pracovní styl zaměstnanců směřující k dokonalosti a dokonalosti, stimulovat subjektivní iniciativu lidí a eliminovat všechny možné chyby.
obrázek
Jak bylo zmíněno v tématu výroby s „nulovou vadou“, pět hlavních myšlenek kvality ztělesněných ve výrobě s „nulovou vadou“ je:
"Koncept trhu především zákazník, konkurence především",
„Dynamický koncept usilování o dokonalost a nikdy nemít průměr“;
"Chyby nejsou povoleny, předcházejte problémům dříve, než nastanou";
"Sebekontrola všech zaměstnanců"; "Systém odpovědnosti za kvalitu všech zaměstnanců";
"Kontrola a zpětná vazba".
V tématu dodávky „nulová závada“, „pravoúhlý kontrolní systém“, „jednotné řízení plánu“ a „systém řízení kvalifikovaných subdodavatelů“. Na konci článku je zmíněno, že „nulová závada“ je jednou z nejdůležitějších hodnot naší továrny. Tato hodnota je napsána na vlajce naší společnosti a proudí mezi zaměstnanci (upozorňuji, že po tomto změním zaměstnance na zaměstnance, protože si myslím, že příchuť tržní ekonomiky je trochu silnější) v krvi a nakonec tvoří jedinečnou kulturu podniku.
Noviny a časopisy továrny a všichni v dílně chvíli mluvili o kvalitě, což je výhoda státních podniků. Dělnice omylem připojila drát k falešnému připojení. Lokomotiva měla problém po uvedení do provozu v Pekingu. Pracovníci poprodejního servisu několik dní kontrolovali, ale nemohli najít příčinu. Nalezení příčiny trvalo více než 10 dní, než továrna vyslala odborníky. Příslušná oddělení spočítala, že nehoda stála továrnu desítky tisíc jüanů a škoda na její pověsti byla ještě nedocenitelnější. Naštěstí uživatel ztrátu výpadku nesledoval. Pokud by to udělal, kompenzace by činila více než desítky tisíc juanů. Po zveřejnění vyvolal tento incident v celé továrně velký šok a pobočka potrestala zaměstnankyni půl roku propuštěním a rekvalifikací (pozn. nejde jen o výpověď a pokutu). Kdyby se tato záležitost dostala do minulosti, většina lidí by si myslela, že lokomotiva byla připojena na špatnou trať, takže není třeba dělat povyk nebo povyk. 99 procent věcí v podniku jsou malé věci a manažeři dělají většinou malé věci. Pokud se malé věci nedělají dobře, je zbytečné dělat dobře 1 procento velkých věcí. Továrna kolem sebe kope nejrůznější drobnosti, což je dobrý začátek.
Čína je stále zemědělskou společností a má jen několik desetiletí na to, aby vstoupila do primární fáze industrializace. Pokud se má extenzivní zemědělská kultura tisíce let přeměnit na štíhlou průmyslovou civilizaci, nejde to udělat přes noc. A co víc, po tisíce let v Číně feudální císaři opovrhovali řemeslníky a řemeslníci byli na dně společnosti. Evropská kultura není tento případ, vynikající řemeslníci mohou trvat věčně. Někteří šlechtici si také rádi vyrábějí ručně vyráběné výrobky sami. Ruský car Petr Veliký se jednou vypravil do holandské loděnice, aby se inkognito učil řemeslům. Po návratu domů vyučoval řemeslo a dokonce si šil vlastní jezdecké boty. Osobně se podílel i na návrhu Svatopetrského hradu, který ohromil další generace.
Abychom se zbavili špatné pověsti (madein china) čínských výrobků, musíme opravdu začít u sebe. Abychom vytvořili kulturu štíhlé výroby, musíme vzbudit společenskou rezonanci. Zhang Ruimin, generální ředitel Haier Group, rozbil ledničky před továrnou. To, co rozbil, nebylo jen pár nekvalifikovaných produktů, ale zlozvyk, na který jsou lidé zvyklí. Zlozvykem Zhuzhou Machinery Factory je zvyk oprav, který se vyvíjel opravami parních lokomotiv po celá desetiletí. Je to nedbalé, propracované, náročné a drsné. Tento zvyk se předával z generace na generaci. Je opravdu nemožné zbavit se těchto zlozvyků, aniž bychom použili něco z revolučního ducha revoluce z roku 1911 (nádherná metafora)
obrázek
Chci jen vytvořit dojem, že tento nový ředitel továrny věnuje zvláštní pozornost „maličkostem“ a nepouští je z ruky, aby měli manažeři na všech úrovních pocit, že „drobnosti“ nelze dobře zvládnout a jejich práce obtížné zajistit. Občas se projdu po dílně a budu hledat ty „malé problémy“, nad kterými každý ohrnuje nos
V pobočné továrně na karoserie se sedm nebo osm pracovníků vydatně potí, aby upravili rovinnost boku karoserie. Některé klepaly, některé opékaly a některé stříkaly vodu, aby je zchladily. Úpravu jedné strany dokončili za méně než hodinu. . Ředitel pobočky továrny to se mnou sledoval a já se zeptal: "Dříve se to takhle vždycky dělalo?" Ředitel pobočky továrny odpověděl: "Ano." Řekl jsem: "Viděl jsem to v Německu a jejich řemeslo je podobné jako u nás. Je to jen mnohem přesnější než naše. Německé společnosti používají metrovou tyč k měření rovinnosti světla ve vertikálních a horizontálních rozměrech, zatímco my používáme naše oči, aby se podívaly a je konec." O mnoho let později můj nástupce Li Zhixuan, ředitel továrny, uchopil Wen Huan, společnost štíhlé výroby se „třimi finesami a jednou vážností“, řekl, že němečtí odborníci se domnívají, že kvalita karoserie Zhuzhou Machinery překonala tu německou. . Zdá se, že dokud to bude vážné, Čína nemůže udělat nic špatného.
Nechte více inženýrů, kteří jsou nadšení pro výrobu a produkty, aby vstoupilo do manažerských týmů na všech úrovních.
V 80. letech se japonské produkty rozšířily do celého světa, zatímco americké byly na ústupu. Někteří vědci provedli srovnávací studii japonských a amerických společností a zjistili, že 90 procent předsedů japonských společností byli inženýři a s produkty společnosti zacházeli, jako by to byly jejich vlastní děti. ; zatímco 90 procent předsedů amerických společností jsou účetní a právníci a více dbají na data a výsledky. Tyto dva postoje vedou k odlišným výsledkům, což vede k zamyšlení amerických podnikatelů. Na večeři o více než 10 let později paní Ke Ailun, předsedkyně a generální ředitelka DuPont, Fu Chengyu, předseda Sinopec, Ning Gaoning, předseda COFCO, Liu Shunda, předseda Datang Power, a Song Lixin, prezident Yingcai časopis atd., každý mluvil trochu o svém nejhlubším chápání řízení společnosti. Co na mě udělalo největší dojem, byla slova paní Ke Ailun: „Během let se nové produkty DuPont objevovaly jeden za druhým a společnost se rychle rozvíjela. To nesouvisí s mou dlouhodobou kariérou inženýra. ."
Brzy se skupina inženýrů, kteří milují produkty a jsou posedlí technologiemi, stala řediteli poboček Zhuzhou. V té době to byly elity středního managementu továrny Zhuzhou. Jejich styl, který věnuje pozornost detailům a usiluje o dokonalost, ovlivnil mnoho místních zaměstnanců.
